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業務改革に例外を設けるな!

ある企業の経営支援をした時の話です。

この会社は、コールセンターを運営する会社で、業界のトッ
プクラスの地位を長らく保持しています。

全国を北海道、東北、関東、北陸、中部、関東、中四国、九
州と八つの地域に分けて支店を設置し、コールセンター案件
の受注とオペレーションを行っています。

この会社の経営者は、支店の独立採算制を採用し、各支店が
切磋琢磨していく中で、企業規模を拡大してきました。

 

しかし、ここ数年は市場が成熟化してきたことに加え、多く
の企業が市場参入してきたため競争が激しくなっています。


コスト削減プロジェクトで判ったこと

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経営支援したときの一番の課題は、新たに顧客を獲得しよう
としても、競合企業との間で、どうしても価格面での競争に
なってしまい、収益率が悪くなってきているというものでした。

全社をあげてコスト削減を進めて行くことになり、早速現状
のコスト構造の分析を行いました。

 

各支店の比較をしたところ、明らかに間接コストの比率が高
い支店がありました。

若干の地域特性はあるものの、同じ事業をしているわけです
から、コスト構造にそれほど大きな違いは出ないはずです。

 

その支店の支店長に話を聞いたところ、こんな答えが返って
きたのです。

「優秀なオペレーターがいて、残ってもらいたいから、総
 務部付きにしているのです」

 

オペレーターというのは、コールセンターで電話を受ける
人のことです。

この会社では、案件毎にパートやアルバイトを募集してお
り、正社員はこれらのオペレーターを管理するのが役割でした。

案件毎に契約するので、通常はその案件が終了すれば、
そのパートやアルバイトの人の仕事は終わりなのです。

 

しかし、その支店長は、その優秀なオペレーターを別の
案件に使いたい気持ちがあったため、契約が切れても
総務部付きということで、組織内に留めおいたのです。

 

そういうオペレーターが何名も居たために、結果的に間
接コストが膨れ上がったという訳です。

 

部分最適と全体最適

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この支店長の取った行動は、自分の視点の売上に貢献つなが
るのであればという部分最適的な考えに基づいたものでした。

この部分最適的な判断をした背景には、この会社の組織の運
営方針があります。

 

過去の市場が拡大している期間では、支店間で競争させるこ
とで売上を拡大させることができました。

この点では、経営者の判断や組織の運営方法は肯定されます。

 

しかし、市場が成熟化し、価格の安さが顧客にとっての重要
な判断基準になった現状では、過去に成功した組織運営方法
は見直さざるを得なくなるました。

にもかかわらず、見直しができず放置されていたので、結果
として収益面での苦戦が続いていたのです。

 

このような状況になれば、部分最適的な解決法ではなく、
全体最適的な解決法(例えば、優秀なオペレーターは契約社
員化する、もしくは全社で案件情報を共有し、リソース的に
余裕のある支店に「販売」するとか)を目指すべきです。

 

聖域のない業務改革を目指す

もし、その解決方法がコストを徹底的に見直して、筋肉質
の企業体質を作るあげることであれば、そこに例外を設け
るべきではないです。

 

というのは、全社レベルでのコスト削減策を実施する場合
往々にして各部門から「例外的な措置」の適用を求めてく
ることがあります。

「売上に影響するから、○○は除外して下さい」

「これはお客様から言われていることなので…」

といった感じです。

 

しかし、経営者は何か一つでも例外を認めてしまうと、
他の部門から「自分たちも同様の措置を考えて欲しい」
と要望が相次ぎます。

 

そんな願いを聞き入れていくことで、改革は徐々に骨抜
きされてしまうのです。

 

トップたる者は、この取り組みが何を意味しているのか
を念頭に置き(おそらくコスト削減しないと将来の競争
に打ち勝てなくという切羽詰まった危機感から来ている)
そのためには聖域を設けないくらいの意気込みで望む必
要があると言えます。

 

聖域のない取り組みが、業務改革のような取り組みを成
功させる秘訣です。