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【書評】「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」

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  • 書籍名:「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」
  • 著者名:クリス・マチェズニー、ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリング

 

全世界で3,000万部というビジネス書の歴史No.1を記録する
書籍が、スティーブン・R・コヴィーによる「七つの習慣」です。

 

このコヴィー氏は、リーダーシップやコミュニケーション
能力などの向上のために、専門的サービスおよび商品を提供
するフランクリン・コヴィー社を設立しました。

 

「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」は、この
フランクリン・コヴィー社に所属するクリス・マチェズニー、
ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリングの三名によって
書かれた書籍です。

 

この書籍では、組織が戦略を策定しても、それがなぜ実行
されないかについて解説しています。

 

主な理由は、

  • 目標が曖昧である
  • 戦略を実行する際のコミットメントが欠如している
  • アカウンタビリティ(報告責任)の問題
  • 目標が具体的な活動に落とし込まれていない
  • 日常業務への忙殺されてしまう

などです。

 

そのような課題を克服するためには、著者は戦略を実行する際
に四つの規律が必要であると言っています。

 

  • 第一の規律:最重要目標にフォーカスする
  • 第二の規律:先行指標に基づいて行動する
    (レバレッジ)
  • 第三の規律:行動を促すスコアボードをつける
    (エンゲージメント)
  • 第四の規律:アカウンタビリティのリズムを生み出す

 


第一の規律:最重要目標にフォーカスする

人は一度に複数のことを同時に処理できると思っていますが、
その脳の構造上、一定の時間に集中できるのは一つのことだけ
だと言われています。

 

米国神経障害・脳卒中研究雨女のジョーダン・グラフマンは、
「マルチタスクの能力を高めると、深く創造的に考える能力が
損なわれる…多くの作業を抱えるほど熟慮できなくなる。
問題の答えを考え出す能力が低下するのである」

と指摘しています。


著者も「一度に四つ以上の目標にフォーカスできるチームは
存在しない」と言っています。


しかし、リーダーとしては、良いアイデアを無視できず、結果
的に目標を増やしてしまう傾向があります。


アップル社のティム・クックはこう言います。

「私の知る限り、当社は最も焦点を絞った企業です。毎日良いアイデアを不採用にしています。製品の数を絞り、それに全精力を注ぐために、ずば抜けたアイデアさえ採用しないこともあります。アップル社の製品の全ては、皆さんの前の小さなテーブルに並べられるでしょう。それでも当社の昨年の売上高は400億米ドルにものぼるのです」

 

限られた時間と要員で何をすべきか、その優先順位づけの
ためには、

 

  • 他の全ての業務が現在の水準を維持するとして、変化
    することで最大のインパクトを与えられる一つの分野
    は何か
  • チームのパフォーマンスのどの部分を改善すれば、
    組織全体の最重要課題の達成に最も貢献できるか
  • チームのどの強みにテコ入れすれば、組織全体の最重要
    課題に貢献できるか
  • 組織全体の最重要課題の達成に最も貢献するためにチー
    ムのパフォーマンスが低いどの分野を改善すれば良いか


といった視点を持つ必要があります。


この際に決定した重要事項ですが、上位の重要課題と下位の
重要課題が一致していなければなりません。

 

また、全ての最重要課題に期限を決めておきます。

 

この戦略を実行するためには、従業員が自主的に参加する意識
(コミットメント)が必要で、この点において管理職は従業員
に命令しないことが肝要です。

 


第二の規律:先行指標に基づいて行動する(レバレッジ)

先行指標というのは、目標達成(結果)が予測できるもので、
このためチームがどうやればいいか、その方法がわかっている
もの、つまりメンバーが影響を及ぼせる指標を指します。


それに対して、遅行指標とは、売上高、利益、マーケット
シェア、顧客満足度などのように、結果が出てからではそれを
改善しようとしても手が打てないものを指します。


品質管理の権威であるW・エドワーズ・デミングは、財務
データ(遅行指標)を眺めて会社を経営するのは「バック
ミラーを見て車を運転するようなものだ」と、遅行指標に
よる管理の欠点を指摘しています。


しかし、先行指標のデータはほとんどは遅行指標のデータ
よりも取得しにくい点がありますが、代償を払ってでも先行
指標を追跡しなければなりません。


自分たちがコントロール可能な指標を目標にすることで、
目標達成の途中でも対応が可能になります。

 

 

第三の規律:行動を促すスコアボードをつける(エンゲージメント)

スコアボードの特徴としては、

 

  • シンプルかすぐに見られるか
  • 先行指標と遅行指標が示されているか
  • 勝っているか一目でわかるか(進捗状況)

という点を備えていなければなりません。

 

 

第四の規律:アカウンタビリティのリズムを生み出す

「アカウンタビリティのリズムを生み出す」というのは、
具体的に言うと、組織内で定期的かつ頻度の高いミーティ
ングを実施することです。

 

例えば、毎週同じ曜日に20-30分のミーティングを開催する
という感じです。


そのミーティングでは、参加者の各自が「スコアボードに
最大のインパクトを与えるために、竜巻の外で来週できる
一つか二つの重要なことは何か」を明確にします。

 

具体的には

  • 前週の約束を果たしたか
  • スコアボードの先行指標と遅行指標はどう動いたか
    (うまくいったこととうまくいかなかったことの確認。
    学び)
  • 来週は何をするか(障害を取り除き、新たにコミット
    メントをする)

という点を発表します。

ミーティングの主催者は、メンバーの約束の中身が適切である
かどうかに責任を持ちますが、重要なのはメンバー自身が約束
をすることです。


パトリック・レンシオーニ「なぜCEOの転職先が小さなレスト
ランだったのか」の中で、仕事に対する意欲が失せる次のよう
な兆候を示しています。

  • 匿名性:自分がやっていることを組織のリーダーがわかっ
    てくれていない。誰も気に留めていないと感じること
  • 無関係:自分の仕事がどのように組織になるのか理解でき
    ていない
  • 無評価:自分がしている貢献を自分で測定できない。評価
    できない。

 

このような点を克服するためにも定期的で頻度の高いミーティング
の開催が筆余蘊胃なります。