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リーダーが行動を変革させために必要な4つの誓いとは?

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企業が市場環境の変化に対応してさらに成長させるため
には、経営者や管理職といった人たちのリーダーシップ
能力が重要な成功要因のひとつつになります。

 

エグゼクティブコーチングの第一人者であるマーシャル
ゴールドスミス氏は、「私のミッションは成功したリー
ダーがポジティブ・長期的・測定可能な行動変革を実現
するのを手伝うことだ」と言っており、リーダーが行動
を変革させることがリーダーシップ力の強化につながり
ます。

 

instofbizskills.hatenablog.com

 

そのゴールドスミス氏が、Executive Excellenceにリーダ
ーの行動変容に関して「優れた人への変化 そして、そ
れを永久なものにする」という論文を投稿しました。

 

本日は、この論文を紹介します。

 

なお、マーシャルゴールドスミス氏の論文の翻訳について
は、ゴールドスミス氏ご本人の承諾のもとで行っております。

 


優れた人への変化 そして、それを永久なものにする。

いかなるリーダーの悩ましい癖と対人的な欠点のほとんど
は、情報の無理強いに根ざしている。

 

instofbizskills.hatenablog.com

 

共有することと公表しないことは、色褪せたコインの二つの
面である。例えば、あなたがひと言付け加えようとすること、
批判をすること、破壊的なコメントをすること、あなたが既
に知っていると伝えること、なぜそれが上手く行かないか説
明すること、などを要求する時、あなたは自分が人を賢くし
ているか、彼らがより良くできるよう元気づけていると確信
して(しかし反対の効果がありがちな時である)、衝動的に
情報を共有している。あなたが正しく評価できなかった時や、
あなたが値しない功績を主張する時、誤ることを拒む時、感
謝を示さない時、あなたは情報を公表していない。

 

他の悩ましい癖は、感情が中心となる異なる無理強いに根ざ
している。あなたが怒る時、えこひいきをする時、八つ当た
りをする時、あなたは感情に負けていて、それを皆が見える
ように示している。

 

あなたは、情報や感情を共有するか、それらを公表しないの
かどちらかだ。もし、人を助ける情報を共有することが良い
ことで、人を傷つける時に情報を公開しないことが良いこと
なら、(多くの秘密は守られるだろう)。同じことは感情に
もあてはまる。それは時々共有する価値があるし、他の時に
は全く価値がない。

 


何が適切か?

情報や感情を扱う時、あなたが共有しているものが適切かど
うかを考える必要がある。適切な情報は他の人を助ける。
不適切な情報は誰かを傷つけるリスクがある。ライバル企業
の幸運を議論することは、もし従業員を懸命に働かせるなら
ポジティブだ。しかし、それが不適切なら、それは他の人の
評判を傷つける。指示は通常ある程度まで適切である。もし
誰かがあなたに家までの簡単な方向を与えるが、その途中の
全ての曲がり角で間違った方向を告げるとどうなるか。ある
点で、沢山の赤旗でもって、あなたは道に迷い、混乱し、そ
の旅行をするのに全く慎重になる。

 

感情はまた適切に共有されなければならない。例えば、愛は
しばしば適切な感情であるが、もし、あなたがそれを非常に
頻繁に使ったり、ぎこちない場面で使ったりするなら、「愛
している」と言うのは不適切になる。反対に、怒りはもしあ
なたが適切な瞬間で少しだけでも出せば、役に立つツールに
なる。

 

情報や感情を共有する時、「これは適切か」とか「どのくら
い伝えなければならないか」と聞く。

 

あなたがやったり言ったりすることへのガイドラインとして、
それらの質問を一時停止し、そして止める。あなたは自分の
悩ましい行動を変えられる。そしてあなたの同僚は気づくだ
ろう。

 


フィードバックを取り扱う

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極秘の360度フィードバックは、成功した人たちが彼らの
関係において何を改善する必要があるかを特定する最も良
い方法である。成功した人たちは、ネガティブなフィード
バックを取り扱う時二つの問題を抱えている、(1) 私たち
からそれを
聞きたくない、(2) 私たちがそれを彼らに与え
たくない
、の二つだ。

 

成功した人たちは、信じられないくらい自らの達成につ
いて誤った思い込みがある。彼らの95パーセントは、
グループの中の上位50%以上の実力があると信じている。
人にネガティブなフィードバックを与えることは、彼ら
が間違っていると証明することを意味する。これは彼ら
を変えさせるのには機能する。それは起こらない。

 

フィードバックは、あなたがその仕事を話すことでフィ
ードバックを非人格化する時でさえ、ほとんど成功した
人を打ち破ることはない。彼らのアイデンティティーは、
しばしば彼らがやっていることに密接に関連するので、
ネガティブなフィードバックを受け取る時にそれを個人
的なものと受け取る。自分たちの自己イメージに一致す
るフィードバックを受入れ、その他の全てのフィード
バックを拒絶する。

 

なぜ私たちがフィードバックを与えたくないのかは容易
に分かる。成功した人たちは私たちに対してパワーがあ
る。給与、昇進、雇用の保障などだ。人が成功すればす
るほど、多くの権力を持つようになる。その権力とネガ
ティブなフィードバックに対する予測可能な「八つ当た
り」的な反応を組み合わせる、そうすればあなたはなぜ
皇帝たちが服を着ずに治め続けたのがわかる。最後にあ
なたがキャリアを高める策略としてボスが間違った仕事
をしていると証明しようと努力したのはいつのことだろ
うか。

 

伝統的な対面のネガティブなフィードバックはまた、ポ
ジティブな将来ではなく、過去(失敗した過去)に注力
している。私たちは過去を変えられない。私たちは未来
を変えることができる。ネガティブなフィードバックは、
私たちが間違っていると証明するために存在する(少な
くとも私たちはそういう風に受け取る)。フィードバッ
クは他の人によって私たちの失敗の感情を強化するため
に、それとも少なくともそれを思い出させるために用い
られる。そして私たちの反応がポジティブなことはほと
んどない)。あなたの配偶者やパートナーがあなたの欠
点を思い出させる時、どのくらい良くあなたはそれを受
け入れるだろうか。ネガティブなフィードバックは私た
ちを黙らせる。私たちはランクを呑み込み、殻をとじ、
世界を閉め出してしまう。

 

私はネガティブなフィードバックが機能不全を作り出す
ことを証明しようとはしていない。フィードバックは私
たちがどこにいるのか、何を変えるべきかを教えてくれ
る有益なものである。フィードバックがなければ、自分
たちが良くなっているかを知ることさえできない。私た
ちは、私たちがどこにいて、どこに行く必要があるかを
知り、進捗を測定するために正直で役に立つフィードバ
ックが必要である。

 

そんなフィードバックを見つけるのは難しい。しかし、
私にはそれを確実にする誰にでもできる方法がある。
私がクライアントと仕事をする時、最初に12名以上の仕
事仲間からの極秘のフィードバックを得る(仕事仲間は
クライアントによって選ばれる)。各々のインタビュー
は、一時間ほどで、クライアントはどんな正しいことを
しているか、クライアントが変わるために何が必要か、
私の(すでに成功した)クライアントはどうすればより
良くなれるかに注目する。

 

クライアントは評価者を選ぶので、彼らにとってフィー
ドバックの正当性を否定するのは難しい。私は仕事仲間
に変革のプロセスを支援するよう協力を求める。私は彼
らにこう告げる。「私はあなたの上司と一年間仕事をし
ます。もし彼が良くならなければ、私は報酬を頂きませ
ん。『良くなった』というのはあなたや他の仕事仲間が
定義します」。人はこれを聞くのを好む。

 


四つのコミットメント

私はそれから仕事中に四つのリクエストを提示する。
その四つのコミットメントとは、

 

コミットメント1:過去を水に流す。あなたが過去に人に、
どのような本当もしくは想像の罪を犯したとしても、
それはずっと昔の間違いだ。あなたはそれを消すために
は何もできない。だから、あなたは人に過去を水に流す
よう依頼する。これは簡単ではない。私たちのほとんど
は、両親、子供、配偶者を完璧でなかったということで
決して許さないし、自分自身を決して許さない。この最
初のコミットメントを得ることなしに、あなたは人の心
を批判家からヘルパーに変えることはできない。

 

コミットメント2:真実を語る。あなたは、人はあなた
が間違ったことをしていると告げたことに基づいてより
良くなろうとしている。なのに、彼らは本当にそういう
意味でないことが分かったら、一年間も懸命に取組みた
くない。彼らはあなたが聞きたいと思ったことを言って
いるだけだ。私は馬鹿正直ではない。私は人が不正直に
なることを知っている。しかし、もしあなたがそれらの
人から正直さを求めるなら、あなたは正しい方向に進ん
でいるという自信を持って前進できる。そして、あなた
は最後に無礼な驚きを得ることはないだろう。

 

コミットメント3:ネガティブでなく、支援的で役に立
つようになる。
これは多くの人に皮肉屋、批判家、裁
判官になることなく、支援的になることを依頼してい
る。人は上司を疑ったり、不快に思ったりするのと同
じく、彼らを尊敬し賞賛する傾向がある。だから、彼
らの判断したい衝動を取り除かなければならない。そ
うすると彼らはより役に立ちたいという気持ちになる。
彼らはもしあなたがより良くなれば、彼らもまた勝利
することを理解する。彼らは親切で、寛大で、良い上
司を得る。

 

コミットメント4:あなた自身も改善する何かを選ぶ。
このコミットメントは、全ての人が改善に注力するの
を手助けする。あなたは、あなたと他の人を同等にし、
結びつきを作っている。あなたがダイエット中だと知
らせた時を想像してほしい。ほとんどの人は気にしな
いだろう。しかし、もしあなたが同僚にあなたの食習
慣を監視し、横道にそれないような手助けを依頼した
なら、より関与した真摯な反応が得られる。あなたが
相互依存関係を付け加える時、つまり「今、あなたは
自分自身で何を変えたいですか。私はあなたを助けた
いのです」と言う時、あなたはより多くのサポートを
得ることになる。突然、あなたとあなたの仕事仲間は、
改善するという同じ努力に取組むことになる。

 


ウィン・ウィンの交換

この双方向の交換において、あなたと他の人はまた、
それに忠実であるという強みを得る。他の人を関与さ
せることは(何かを変えるとコミットする)、あなた
の経験を豊かにする。あなたは同僚から支援を得てい
るから変化するだけでなく、彼らもあなたをサポート
する際に学ぶことにより変化するのだ。

 

あなた自身とあなたを手助けする人を変えることに
等しく強調する。あなた自身へのフィードバックを
求める前に、あなたにあなた自身についての真実を
語る人を見つける。もし彼らが四つのコミットメン
ト全てで資格があるなら、彼らを招待してフィード
バックを共有・受領する。

 


アクション:これらの四つのコミットメントを用いる

いかなるリーダーの悩ましい癖と対人的な欠点のほ
とんどは、情報の無理強いに根ざしている。情報や
感情を取り扱う時、あなたはもしあなたが共有する
ものが適切かを考えなければならない。極秘の360
度フィードバックは成功した人たちが彼らの関係に
おいて改善するために何が必要かを特定する最高の
方法である。成功した人たちは信じられないくらい
自分たちの業績について間違った思い込みをしてい
る。どうすれば成功したリーダーになるかについて、
四つのコミットメントがある。(1)過去を水に流す、
(2)真実を語る、(3)ネガティブでなく、支援的、役に
立つようになる、(4)自分自身を改善する何かを選ぶ。
あなた自身とあなたを手助けする人を変えることに
等しく強調する。

 


最後に

本記事はいかがでしたか。

リーダーが変わるためには、本人が変わる気がある
か(コミットメント)が重要になります。