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リーダーの行動を変革するコーチングの手法とは?

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エグゼクティブコーチングの第一人者であるマーシャルゴー
ルドスミス氏は、「私のミッションは成功したリーダーがポ
ジティブ・長期的・測定可能な行動変革を実現するのを手伝
うことだ」と言っており、リーダーが行動を変革させること
がリーダーシップ力の強化につながります。

 

www.inst-of-bizskills.com

 

そのゴールドスミス氏が、これまでの多くのリーダーに対す
るコーチングの手法を説明しています。

 

本日は、この論文を紹介します。

 

なお、マーシャルゴールドスミス氏の論文の翻訳については、
ゴールドスミス氏ご本人の承諾のもとで行っております。

 

 

行動変革のためのコーチング


私のミッションは、成功したリーダーがポジティブ・長期的・
測定可能な行動変革を実現するのを手伝うことだ。

それは彼ら自身、従業員、チームメンバーを含む。

これから述べるコーチング・プロセスの各段階を追っていく
時、リーダーのポジティブな行動変革は、自分自身ではなく、
事前に選んだ主要な利害関係者によって判断される。

このプロセスは、外部コーチ・内部コーチを問わず世界中で
用いられており、大いに成果を上げている 。

 

我々の「成功報酬型」エグゼクティブ・コーチング・プログラム

我々のコーチング・ネットワーク(マーシャル・ゴールドス
ミス・グループ)は、世界中のリーダーにコーチを提供して
いる。

ネットワークに所属するコーチは全て同じ実証済みのプロセ
スを用いている。まずコーチングを始める前に、コーチング
のクライアントとその上司から二つの重要な変数について合
意を得ている。

  1. リーダーシップの効果を増やす点で最大のポジティブ
    な変化をもたらす行動は何か、
  2. 6~8ケ月後に実際にその変化が起こったかを判断する
    主要な利害関係者は誰か。

 

我々はクライアントが主なリーダーシップに関連した行動に
ついてポジティブな変革ができた場合、それは利害関係者が
より優れたリーダーになったと判断した場合であるが、その
時にだけ報酬を受け取っている。


私は、多くのリーダーシップコーチは間違った理由で報酬を
受け取っていると考えている。

彼らの収入は、「私のクライアントはどのくらい私のように
なっているか」と「どのくらい時間を私はコーチングに費や
したか」の関数で決まっている。

このふたつの観点は、ポジティブかつ長期的な行動変革の実
現を測定するにはふさわしくない。

 

コーチを好きになるという点で、私は今までクライアントの
コーチに対する好みがクライアントの行動変革と深い関係に
あることを示した研究結果を見たことがない。

 

事実、もしコーチがクライアントに好まれることに関心を持
ちすぎると、コーチは正直なフィードバックが必要な時にで
きなくなるだろう。

 

クライアントの時間を使うという点で、私のパーソナル・コ
ーチングのクライアントは全てその意思決定が数十億ドルの
インパクトを持つエグゼクティブであるが、彼らの時間は私
の時間よりも価値が高い。私はできるだけ短い時間で望まし
い結果を出すようにしている。彼らが私に最も望まないのは、
無駄に時間を使うことである!

 

クライアントの適格性:行動コーチングが役に立たない場合を知る

我々は「成功報酬型」のコーチング・プロセスを採用してい
るので、誰がコーチングのクライアントに適しているかを知
らねばならない。

これは、我々がコーチング・プロセスから多くの利益を得る
と考えるクライアントとのみ仕事をすることを意味している。

 

我々は、本当に変革したい意欲がないリーダーとは仕事はし
ない。

今まで、変わることに興味がない成功した成人の行動を変え
ようとした経験があるだろうか。

あなたはどのくらい運が強かったか?おそらく全くないだろ
う。我々は、変わることに対して真摯な努力を厭わないエグ
ゼクティブやこの変革を通じてよりよいリーダーになれると
信じているエグゼクティブとだけ仕事をする。

我々の最も成功したクライアントというのは、リーダーシッ
プ開発や自社のバリューを実践するという点で最高のロール
モデルとなることを約束したエグゼクティブ達である。

 

私は個人的に世界をリードするCEO達と仕事をしてきた。

彼らが従業員を率いるという点で一目を置かれている理由の
一つが、彼らが周りの人に言うだけでなく、常に自分自身も
向上させようと努力している点である。

我々の最高のクライアントは、絶えず自分自身のレベルアッ
プという点で最高のロールモデルになろうと全力で取組んで
いる人である。

 

いくつかの大企業は「人を見切っている」従業員をただ解雇
するよりもむしろ、彼らは見せかけの行動変革コーチング・
プロセスに取組んでいる。

それは、「従業員がより良くなるよう手助けする」というよ
りも、「見つけて、破壊する」という傾向が強いものである。

我々は、社内で将来有望と見られているリーダーや、自らの
マネジメントによって公平なチャンスが与えられる人とだけ
仕事をしている。経営幹部によって「切り捨て」られたリー
ダーとは仕事はしない。

 

コーチングにはいくつかの種類がある。

我々は成功したエグゼクティブに対して行動コーチングだけ
を提供している。

それは、戦略コーチングでも、ライフ・プランニング・コー
チングでも、組織変革コーチングでもない。私はこれらの分
野で仕事をしているコーチには最高の敬意を表する。

それは我々のコーチがしている以上のことをしている。

それゆえ、我々はリーダーシップの行動変革にのみ注力する
のだ。

もし我々のクライアントが他のニーズを持っている場合、他
のコーチを紹介している。

 

最後に、私は誠実さに欠けるクライアントとの仕事は決して
選ばないだろう。そういう人は解雇されるべきで、コーチす
べきでないと考える。

 

我々の行動コーチングのアプローチが効果を出すのはどんな
時だろうか。

もし問題がリーダーシップの行動であり、クライアントが変
わることに意欲がありその機会を与えられているなら、この
論文で紹介したプロセスはたいてい効力を発揮する。

もし、そのような条件がない場合は、このプロセスは用いる
べきでない。

 

主要な利害関係者を巻き込む

行動コーチとしての私の仕事で、私は三つのフェーズを経験
してきた。

 

フェーズ1:私はクライアントは私だから良くなれると信じて
いた。行動変革の鍵となる変数はコーチだと思っていた。

私は間違っていた。

我々は、8万6000以上の回答者にもとづいたリーダーシップ開
発に関する研究を発表した 。

この研究でリーダーシップの行動変革で成功の鍵となる変数は、
コーチや教師、アドバイザーでないことが判った。

長期にわたるプロセスを決定する変数は、コーチングを受ける
リーダーとその同僚である。

私は、この結果を非常に惨めなかたちで知ることとなった。

 

私の大半の時間を使っていたクライアントが全く改善せず、
結果私は報酬を得ることができなかった! これは私にとっ
てクライアントを変えるという点で私は重要な変数ではな
いことを教えてくれた辛い思い出であった。

 

私が最短の時間しか使わなかったクライアントが実は、これ
までコーチングをした誰よりも多くの成果を上げた。彼は全
く始めるには最高の人だった!その後、彼は米国のその年の
最優秀CEOとして認められた。

 

「最も変化した」クライアントにコーチングにおいて何を学
んだかと聞いた時、彼は私に貴重な教訓を与えてくれた。

 

彼は私に次のように語った。

 

私がすべきことは、(1)正しいクライアント選ぶこと(2)コーチ
ングの焦点をクライアントとそのチームにあて続けること
(自
分のエゴやどのくらい自分が優れているかを示したい欲求にあ
てるのではない)の二つである。

 

フェーズ2:私は自分の時間の大半をクライアントとのコーチン
グに使っていた。

私は少しずつではあるが、意欲がありハードワークをするクラ
イアントが聡明なコーチよりも重要なことを理解した!

彼らの継続中の努力は、私の気の利いたアイデアよりもずっと
意味がある事を学んだ。

私の結果は改善した!

 

フェーズ3(現在):私は自分の時間の大半をクライアントと
ではなく、クライアントを取り巻く主要な利害関係者とに使っ
ている。

私はクライアントが彼の周りにいる全員から何かを学ぶ手助
けに注力している。

この変化により、私のクライアントが得る結果はこれまで以
上に劇的に改善された 。

 

どうやって主要な利害関係者を巻き込んでいくのか。彼らに、
現在私がコーチングをしている人を次の四つの重要な観点で
助けてもらえないかとお願いしている。


(1) 過去を水に流す。我々が絶えず過去の話を持ち出す時、
我々は変わろうとしている人の士気をくじいている。

過去に起きたことは全て過去の話である。

それを変えることはできない。

(変えられない過去でなく)変えられる未来に焦点をあてる
ことで、利害関係者はクライアントがポジティブな変化を実
現するのを助けられる(我々はこのプロセスをフィードバッ
クではなく、フィードフォワードと呼んでいる )。

 

(2) ひねくれ・皮肉・批判的ではなく、有用・支援的になる。
コーチング・プロセスに、クライアントが主要な同僚に助け
を求めるというパートがある。もしクライアントが主要な利
害関係者と接触し、改善することを罰せられたと感じると、
その努力をやめてしまう。

私は彼らを非難しない。

我々はチャンスを与えてくれない人と一所懸命関係をつくろ
うと頑張らなければならないのか。

もし、私のクライアントの同僚が有用でかつ支援的であれば、
クライアントはモチベーションを高める経験をし、より改善
するだろう。

 

(3) 真実を話す。私はこういうクライアントとは仕事はしたく
ない。それは、クライアントが主要な利害関係者から賞賛に
あふれたレポートをもらってきたが、その後利害関係者の一
人が「彼は本当のところ良くなっていない。我々はそういっ
ただけだ」というのを聞いた場合だ。

これは私のクライアント・企業・そして私にとって公平では
ない。

 

(4) 改善する何かを選ぶ。クライアントは彼らが何を変えてよ
うとしているのかを主要な利害関係者にオープンにしている。

我々のプロセスにはクライアントが進行中の提案を尋ねるパ
ートがある。私はまた主要な利害関係者に改善すべき何かを
選び、クライアントから提案をもらうことをお願いしている。

これはプロセス全体を「一方通行」ではなく、「双方向」に
するものである。これは利害関係者が、クライアントを指差
す「裁判官」としてではなく、改善という「旅行の同伴者」
として振る舞えることを意味している。

それはまた、プロセス全体の強力から企業が得る価値を大き
くする 。

私の最も上手くいったケーススタディのひとつに、あるトッ
プ・エグゼクティブのコーチを依頼されたが、結果的に200
名以上の社員が改善をしたというものがある。

 

 

リーダーシップコーチングのステップ

次のステップは、基本的な行動コーチング・プロセスを記述
している。

我々のネットワークに所属する全てのコーチは、次のステッ
プの導入に合意しなければならない。

もし、コーチがこの基本的なステップに従うなら、我々のク
ライアントは常にポジティブな変化を実現するだろう!

 

(1) コーチングを受けるリーダーをリーダーシップの役割とし
て望ましい行動を決定する場に関与させる。

リーダーが望ましい行動とはどんなものかを明確に理解して
いなければ、行動変革は期待できない。

我々がコーチする人は(CEOでない場合は上司の合意)、
望ましいリーダーシップの行動を我々と一緒になって決める。

 

(2) コーチング受けるリーダーを主要な利害関係者の選定に関
与させる。

クライアントが望ましい行動について明快であるだけでなく、
主要な利害関係者が誰になるのかについても明快でなければ
ならない(CEOでない場合は上司の合意)。

人々がフィードバックの正当性を否定する主な二つの理由は、
間違った項目と間違った評価者が選ばれるからである。

クライアントとその上司が望ましい行動と主要な利害関係者
について事前に合意することで、このプロセスに対する彼ら
の「賛同」を得たことになる。

 

(3) フィードバックを収集する。

私のコーチング手法では、全ての主要な利害関係者をひとり
ひとりインタビューし、クライアントに対する極秘のフィー
ドバックを得ている。

私がコーチングをする人は全てCEOかCEO予備軍で、その企
業は人材開発に関して重要な投資をしている。

そのため、高いレベルでのフェードバックへの関与が正当化
される。

しかしながら、組織の下位レベルでは(より価格に敏感であ
るが)、伝統的な360度フィードバックが非常によく機能する。

どちらにしてもフィードバックは重要である。

どんな行動について変化が必要なのかを合意していないと、
行動変革の評価を得ることはできない!

 

(4) 主要な行動変革について合意形成する。

私は経験を積むにつれ、私のアプローチはよりシンプルによ
り焦点をあてたものになっている。

私は、クライアントに対して1~3つだけ主要な行動変革の領
域を選ぶことを奨めている。このことで、最も重要な行動に
最大限の注意が注がれるようになる。

クライアントとその上司(クライアントがCEOでない場合)
望ましい行動変革について合意している。この合意があるこ
とで、私はクライアントと一年以上仕事をしないし、クライ
アントの上司が我々はクライアントの間違った行動を変化さ
せるために活動したことを理解できるのである!

 

(5) クライアントに主要な利害関係者と対話させる。

評価対象者は、各々の主要な利害関係者と話をし、対象とな
っている主要な領域をどうやって改善させるかについて、追
加的な「フィードフォワード」(提案)を収集しなければな
らない。

その代わり、コーチングを受けている人は、その会話をポジ
ティブ・シンプル・集中したものにする必要がある。過去に
失敗があった場合、まずはその件を謝った上で今後どう変え
ればいいか助言を求めるのは良い考えである。

私はクライアントに利害関係者からの提案を「判断」するこ
となく「聴く」ことを奨めている。

 

(6) クライアントと何を学んだかを再確認し、クライアントの
行動計画の作成を手伝う。

前に述べたように、クライアントは我々のプロセスの主なス
テップについて合意しなければならない。

その反面、基本ステップ以外では、私がクライントと共有す
るアイデア全ては「提案」である。

私は単にクライアントに主要な利害関係者からのアイデアを
聴くのと同じように私のアイデアを聴くようにお願いしている。

それから、クライアントが何をしたいのか、そのプランに戻
るようにお願いしている。

この計画は私ではなくクライアントの考えにもとづいて作ら
れなければならない。

クライアントの計画をレビューした後、私は常に自分自身へ
の約束に沿うよう励ましている。

私は裁判官というよりもファシリテーターに近い。

私の仕事は偉大で意欲の高いエグゼクティブが最も重要だと
信じるものを得る手助けをすることで、彼らに何を変えるべ
きかを伝えることではない。

 

(7) 継続的なフォローアップのプロセスを展開する。

継続的なフォローアップは、非常に効率的でかつ焦点のあた
ったものにすべきだ。

「先月の私の行動から、来月私が何をすべきかアイデアはあ
りますか」のような質問は、将来に焦点をあて続けている。

6ケ月以内に主要な利害関係者に2~6項目の簡単な調査を実
施している。

この調査では、クライアントが対象の改善領域でどのくらい
良く・悪くなっているかを質問している。

 

(8) 結果を評価し再開する。

もしクライアントがコーチングのプロセスを真剣に考えてい
るなら、利害関係者はたいていの場合で改善があったと報告
している。

次の12~18ケ月に渡ってそのプロセスを繰り返すことでさら
に成果を得ようとする。

この種のフォローアップは、最初のゴールに対する継続的な
進歩を確実にし、他に改善が必要な領域も明らかにする。

利害関係者も常にこのフォローアップを評価している。

もしポジティブな結果を実感しているなら、非常に焦点のあ
たった2~6項目の質問票に答えることを嫌がる人はいない。

クライアントは、パフォーマンスを改善するための継続的で
的を絞ったステップから得られるものは多い。

 

(9) 結果が出た時点で形式的なコーチング・プロセスを終了する

我々のゴールは、コーチとクライアントの依存関係を作るの
ではない。

私はコーチング終了後も「卒業生」とはずっと連絡を取り合
っているが、継続的なビジネス関係があるわけではない。

 

 

エグゼクティブ向けの行動コーチングの価値行動コーチングは、
コーチング分野における一つの手法であるが、最も良く用いら
れているコーチングである。

コーチングに対する大半のリクエストは行動変革に関連したも
のだ。

トップ・エグゼクティブにとってこのプロセスは意義深く価値
のあるものだが、将来のリーダー候補にとっても有用である。
素晴らしいキャリアが目の前に広がっている人がいる。

コーチング・プログラム自体は一年にすぎないが、従業員を指
揮する際に20年以上に渡って効果を得ることができる。


「エグゼクティブは本当に行動を変革できるのですか」とよく
聞かれる。

 

答えはもちろん「Yes」だ。

 

クライアントが変わらなければ、我々は報酬を得ない(常に支
払われているが)。

主要な組織のトップでは、ほんの僅かなポジティブな行動変革
であっても、大きなインパクトを持っている。

組織の観点から、エグゼクティブがリーダーシップ行動を変革
させようと努力していることは(人材開発のロールモデルにな
ろうとしていることは)、エグゼクティブが変わろうとする以
上に重要である。

 

私はコーチングしてきた全てのCEOに次の重要なメッセージを
伝えて来た。

「他人の成長を助けるために、まず自分から始めよう」

 

 

最後に

 

本日の記事はいかがでしたか。

 

エグゼクティブの行動変革に関して、長年の成功に基づく実
践的な手法になっています。