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フィードバックでなくフィードフォワードを!その10の理由

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部下育成の手法のひとつに「フィードバック」があります。


フィードバックとは、部下が立てた目標に対する行動の
結果について、どこが良かったのかとか、今後さらに良
くするために何を改善しなければいけないかといった点
を上司としてアドバイスすることです。

 

フィードバックは、 PDCA (Plan-Do-Check-Action)の
「C (Check)」のステップで使われます。「D (Do)」の結
果に対して適切な助言をすることで、PDCAのサイクル
の品質が向上します。

 

エグゼクティブコーチングの第一人者であるマーシャル
ゴールドスミス氏は、Thinker50 Blogに発表した「フィ
ードフォワードを試す10の確実な理由」という論文の
中で、フィードバックよりも、「フィードフォワード」
の方が効果があると言っています。

 

フィードフォワードとは、結果に対するアドバイスや
提案ではなく、部下の行動がよりよい方向に変わるた
めに役に立つ将来に向けた提案です。

 

本日は、この論文を紹介します。

 

www.inst-of-bizskills.com

 

なお、マーシャルゴールドスミス氏の論文の翻訳につ
いては、ゴールドスミス氏ご本人の承諾のもとで行っ
ております。

 


フィードフォワードを試す10の確実な理由

上質のコミュニケーションは、組織を一体化する接着
剤の役割を果たす。

 

フィードフォワードを用いることと、他の人にもそれ
を用いることを勧めることにより、リーダーは組織内
のコミュニケーションの質を劇的に改善できる。

 

リーダーはフィードバックを与えなければならないし、
業績評価は実施されなければならない。

 

これは当たり前のことだ。

 

にもかかわらず、日常のやり取りにおいてフィードフ
ォワードがフィードバックよりも好ましい時が多くある。

フィードフォワードはグループでの演習であり、その
目的は、個々人に未来に向けた提案を与え、彼らに自
らが選択した行動のポジティブな変化を実現するのを
手助けする。

 

その効果と効率性とは別に、フィードフォワードは人
生をより楽しいものにできる。

 

私のクラスの参加者がフィードフォワードは楽しく、
苦痛や厄介なものや不快なものに反して役に立ちと考
えている10の理由がある。

 

これらの記述は、なぜフィードフォワードが開発ツール
としてフィードバックよりも有益になり得るかについて
の素晴らしい説明をしている。

 

1. 私達は未来を変えることができる。

過去は変えられない。フィードフォワードは、人に失敗
した過去ではなく、ポジティブな未来を心に描かせ、
それに注力する手助けとなる。

 

人にどうやってより成功するかに関するアイデアを与え
ることで(失敗した過去を映像化させることに反して)、
私たちは未来に成功を収めるチャンスを増やせる。

 

 
2. 人が「間違っている」と証明するよりも、人が「正しい」ことを学ぶよう手助けする方がより生産的である。

ネガティブなフィードバックはしばしば「私にあなた
が間違っていることを証明させて下さい」という演習
になってしまう。

 

フィードフォワードはそれに反して常にポジティブに
捉えられる。なぜならば、それは問題ではなく、解決
策に注目するからだ。

 

 
3. フィードフォワードは特に成功した人に適している。

成功した人たちは、彼らの目標達成を手助けするのを
目指したアイデアを受け取るのを好む。

 

彼らは、ネガティブな判断に抵抗する傾向がある。

 

私は多くの成功したエグゼクティブがフィードフォワ
ードに反応している(楽しんでさえいる)のを観察した。

 

私は同じ人たちがフィードバックにそのようなポジティ
ブな反応をするかは確信が持てない。

 

 
4. フィードフォワードはその仕事を知っている誰からでも得られる。

その人との個人的な経験は必要としない。前に記述した
演習に対するある非常に共通したポジティブな反応は、
参加者は彼らが知らない人からそんなにも多くのこと
が学べることに驚いている!

 

5. 人はフィードフォワードをフィードバックほど個人的なものと捉えない。

理論では、建設的なフィードバックは「個人ではなく、
パフォーマンスに焦点を当てる」ことになっている。

 

実際には、ほとんど全てのフィードバックは、個人的に
捉えられる(どのようにそれが伝えられようとも)。

 

フィードフォワードは、未だ起こっていない何かを議論
しているので、個人的な批判を含められない!

 

6. フィードバックは個人的な既成概念とネガティブな自己達成予言を強める。

フィードフォワードは、変化の可能性を強める。フィード
バックは、失敗の感情を強める。

 

ネガティブなフィードバックは、「これがまさにあなた
のやり方だ」というメッセージを強めるために用いられる。

 

フィードフォワードは、提案の受け手は将来にポジティブ
な変化を起こすという前提に基づいている。

 

 

7. それに直面する! 私たちのほとんどは、ネガティブなフィードバックを受けるのを嫌っており、それを与えるのも好きではない。

私は多くの企業からの360度フィードバックレポートの要約
をレビューした。

 

「発展的なフィードバックを適切なタイミングで提供する」
という項目と、「建設的な批判を奨励し容認する」という
項目は、常にリーダーに対する仕事仲間からの満足度で
最低の近い評価だ。

 

リーダーは、ネガティブなフィードバックを与えるのも受け
取るのも下手なことは明白である。

 

これは近い将来に変化しそうにない。

 

 

8. フィードフォワードはフィードバックよりも早く効果的になりがちである。

成功した人たちにアイデアを与える卓越した手法は、「ここ
に将来に向けた四つのアイデアがあります。それらを与えら
れたものと前向きな気持ちで受け取り、そして、あなたに
とって意味のないものは無視して下さい」と言うことだ。

 

このアプローチで、アイデアの質を判断したり、「そのアイ
デアが間違っていると証明したり」するのにほとんど時間を
浪費しない。

 

9. フィードフォワードは、管理職、同僚、チームメンバーに適用できる有益なツールである。

正しかろうが、間違っていようが、フィードバックには判断
が伴っている。

 

これは、管理職や同僚に適用される時に、非常にネガティブ
な(もしくはキャリアの制限になりさえする)意図されない
結果に至る。

 

フィードフォワードは判断の優越さを意味していない。

 

そのように、権力や権威のポジションにない人から話を聞く
のが簡単になる。

 

 

そして、最後に、フィードフォワードがフィードバックより
も良く機能する10番目の理由は…

 

10. 人はフィードバックよりもフィードフォワードにより注意を払って聞く傾向がある。

フィードフォワードの演習に参加したある人は、「私は今
まで職場よりもこの演習でより効果的に聞けたと思います!」
と発言した。

 

理由を聞かれた時、彼は「普通、人が話をする時、私が賢明
であることを確実にする返答を組み立てるのに忙しく、他の
人が言っていることを完全に聞いていないのです。私はただ
自分の反応を考えていたのです。フィードフォワードでは、
私が許されたただ一つの反応は、『ありがとう』でした。
私は賢明な答えを返すことに気を煩わす必要がないので、
私のエネルギーを他の人を聞くことに注力できたのです!」

 

上質のコミュニケーションは、組織を一体化する接着剤の
役割を果たす。

 

フィードフォワードを用いることと、他の人にもそれを用い
ることを勧めることにより、リーダーは組織内のコミュニケ
ーションの質を劇的に改善できる。

 

それは正しいメッセージが伝えられ、それを受け取った人
たちが内容をすぐに理解するのを確実にする。

 

その結果は非常にダイナミックで、組織をよりオープンにする。

 

つまり、従業員は過去の失敗を引きずるよりも、将来の明るい
見通しに注力する。

 

あなた自身にも試してみて結果を見て欲しい。

 

 

最後に


本日の記事はいかがでしたか。

 

あなたも部下へのフィードバックの場に活かしてみてはいか
がですか。